Валерий Самуйлов, экономист-финансист

Чем сложнее экономическая ситуация, тем острее проблема выбора и правильного использования финансовых инструментов управления прибылью. Одним из таких инструментов-систем является управленческий учет.

Источник — https://pixabay.com/

Бытует мнение, что управленческий учет — это улучшенный бухгалтерский учет. Более полезный, более быстрый, более точный. Хотя многие данные бухгалтерского учета служат исходной информацией для управленческого учета, где тоже есть баланс и отчет о прибылях и убытках (ОПУ), это никак не делает один учет лучше или хуже другого.

Цели разных видов учета

В сравнении бухгалтерского и управленческого учета между собой мало смысла, потому что у них совсем разные цели. Цель бухгалтерского учета – сбор данных для начисления налогов и составления бухгалтерской и статотчетности для государственных органов в соответствии с законодательством. А цель управленческого учета – сбор данных для делегирования управления прибылью и денежным потоком. И если учитывать эти различия в целях, то намного легче понять, где, как и в чем должен отличаться управленческий учет от бухгалтерского для каждого отдельного бизнеса, продукта или другого объекта учета. Если у какого-то финансового показателя появляется ответственный сотрудник, который может планировать этот показатель и влиять на выполнение плана – то лишь тогда и нужно выделять в управленческом учете данные для расчета этого показателя, принимая во внимание возможности планирования и выполнения плана.

Цену игнорирования такого принципа целесообразности очень хорошо знают компании, прошедшие «бессмысленное и беспощадное» внедрение МСФО, ГААП, САП и прочих сложных международных систем и стандартов управленческого учета ценой сотен тысяч рублей и человеко-часов. Начало таких внедрений всегда самое благое: сейчас мы для наших сотрудников, не мыслящих как собственники в категориях прибыльности бизнеса, внедрим такие стандарты, что им некуда будет деваться, как начать работать на общую прибыль. Или данные, которые бухгалтерия почему-то начинает вносить только после окончания каждого учетного периода, сейчас все ответственные сотрудники станут вносить чуть ли не ежеминутно. Чтобы вместо «посмертной» скучной бухгалтерской отчетности получился красивый дашборд всех ключевых показателей в онлайн-режиме, по значениям которых можно быстро и гарантированно доехать до всех поставленных целей.

Однако в реальности чаще оказывается, что никто, кроме собственников или высшего руководства – непосредственных лиц – заказчиков таких систем-дашбордов, не видит конечного результата всей этой работы. А трудозатраты на обучение, понимание и внесение правильных данных в онлайн-режиме очень значительны, но почти не влияют на зарплату тех, кто эти данные вносит. Ведь всем так и объявляется, что системы-стандарты управленческого учета увеличат прибыль, а не расходы на ФОТ. И в результате вместо мышления собственников сотрудники в лучшем случае получают мышление операторов ввода данных по совместительству, а в худшем – начинают саботировать любые непонятные и второстепенные для них стандарты, системы и задачи. А все потому, что строятся эти системы и внедряются эти стандарты по принципам бухгалтерского, а не управленческого учета. Это в бухучете итоговая отчетность (ОПУ) получается в конце как результат процесса учета – а в управленческом учете с этой итоговой отчетности все только начинается, потому что в ней нужно не свести итоги, а разобрать их на составляющие, которые потом делегировать.

Возможен ли управленческий учет без специализированного ПО

Начинать построение управленческого учета лучше с бухотчетности, не создавая дополнительных параллельных процессов и систем учета, только чтобы получить еще один ОПУ и баланс. Ведь самый важный для собственников бизнеса финансовый показатель – дивиденды – определяется через распределение именно бухгалтерской прибыли. А чистый денежный поток, который позволяет выплачивать дивиденды, от систем и стандартов учета не зависит. Кроме того, управленческий учет всегда добавляет к фактическим значениям любых показателей их планы. Ведь именно через доведение и контроль/оценку выполнения планов чаще всего делегируют и назначают ответственных за показатели. Таким образом, построение управленческого учета – это не столько постановка его систем и стандартов и сбор данных с их помощью, сколько построение системы делегирования и выбор сотрудников, ответственных за каждый ключевой показатель, так, чтобы они могли им управлять и выполнять его плановые значения. Поэтому чтобы свод-дашборд ключевых показателей был не только красивым, но и полезным, рядом с каждым из его показателей должны быть должность или Ф.И.О. ответственного за этот показатель сотрудника. А если ответственного за какой-либо показатель еще нет, то для управленческого учета он бесполезен.

Как влиять на прибыль

Например, по бухучету прибыль – это выручка минус затраты/себестоимость. И если только это правило перенести в управленческий учет, то для увеличения прибыли нужно или наращивать выручку при тех же затратах, или снижать затраты при тех же расходах, или и выручку увеличивать, и затраты снижать. Но чаще всего для роста выручки, даже если это только повышение цен реализации, нужны и дополнительные затраты – хотя бы на изменение прайсов/ценников и сохранение лояльности клиентов. А снижение затрат в конкурентных отраслях бизнеса очень редко бывает без потери качества реализуемой продукции, оказываемых услуг или клиентского сервиса, что приводит к снижению выручки (пусть не сразу, но гарантированно). Поэтому чтобы бухгалтерская прибыль стала управленческой, нужно не выручку и затраты по-другому считать, а определить ключевые взаимосвязи между ними, выделить те, которые нужны для достижения плановых значений прибыли, выстроить процессы управления этими взаимосвязями и определить ответственных за контроль выполнения этих процессов. Ведь значение любого показателя – это конечный результат влияющих на него процессов (закупок, продаж, сервиса, логистики, мотивации персонала, повышения лояльности клиентов и т.д.). Поэтому управленческий учет – это не столько учет показателей, сколько учет и контроль выполнения процессов, от которых эти показатели зависят.

Часто прибыль начинают считать по управленческому учету, когда не устраивают сроки и правила получения бухгалтерской прибыли. Но для этого не обязательно создавать параллельные процессы сбора первичных данных, которые зачастую берутся из одних и тех же документов, а достаточно использовать автоматизацию обработки данных, уже собранных в бухучете. Или вместо прибыли применить в качестве ключевого показателя бизнеса денежный поток по основной деятельности.

Ведь данные по движению денег поступают из клиент-банков ежедневно и могут сразу выгружаться в учетные и финансово-аналитические программы. А деньги важнее и объективнее прибыли, посчитанной по любым правилам (бухгалтерского или управленческого учета) – особенно сейчас.

Еще одно ключевое отличие управленческого учета от бухгалтерского: в нем присутствуют не только денежные показатели, но и неденежные, которые могут влиять на прибыль не меньше денежных. Например, сокращение затрат может заключаться не только в снижении себестоимости, но и в уменьшении количества рекламаций и простоев, времени ремонтов и т.д. А этой возможностью часто пренебрегают, просто устанавливая проценты роста выручки и снижения расходов, что в итоге дает лишь временный эффект экономии «на скрепках», или роста на скидках, или расширения ассортимента и географии только ради их расширения без четкой стратегии.



Использование данного материала (полностью или частично) в любой форме и любым способом запрещено правообладателем.