Ушедший 2020-й для всего мира стал годом потрясений. Экономику лихорадило, некоторые страны накрывал полный локдаун, другие вводили жёсткий карантин. В этих условиях многим компаниям приходилось лавировать на грани и проявлять чудеса гибкости. Но некоторым удалось не только избежать сокращений и не снизить зарплаты, но даже выплатить обещанные годовые бонусы.

Как же не сломаться перед трудностями и в чём секрет стабильности,
узнали у административного директора
«Центра разработки программного обеспечения ArasСorp»
Жанны Лейко.

 

— Пандемия стала вызовом для всех. Начало кризиса ознаменовалось высоким уровнем неопределённости, сильны были панические настроения, последовало урезание бюджетов на IT. Как себя чувствовали тогда? 

— Стоит сразу отметить, что нам изначально было немного проще, потому что мы продуктовая компания, а не аутсорсинговая. У нас не было специалистов на «бенче» или резко приостановленных или закрытых проектов, на которых бы работала значительная часть сотрудников. Наше направление деятельности — разработка решений по управлению жизненным циклом продуктов для крупных промышленных предприятий. И наш продукт — PLM-платформа «Aras Innovator»  — используется с 2001 года в самых разных отраслях промышленности по всему миру. Среди постоянных пользователей платформы такие ведущие компании, как Microsoft, Airbus, Boeing, General Motors, Kawasaki, Motorola, Honda,  ECCO, GETRAG и другие.

Но, безусловно, мы тоже ощутили влияние пандемического кризиса. Ушли мы на «удалёнку» внезапно. Одна из сотрудниц написала в чате, что она может быть заражена коронавирусом. И, хотя наша управляющая компания в Америке на тот момент уже работала онлайн, мы до этого инцидента не спешили. Конечно, некоторые сотрудники иногда работали из дома, но они были, скорее, исключением, нежели правилом.

Если прогуляетесь по нашему офису, вы увидите большое количество переговорок: у наших сотрудников постоянно проходили митинги (совещания). А так как мы работаем по SAFe, каждую десятую неделю у нас были встречи-планирования PI-plannings, где собиралось одновременно больше ста человек в просторных конференц-залах.

И тут — хлоп! — и все идут по домам. Причём в условиях полной неопределённости. Сколько это продлится? Месяц? Два? Если честно, мы были взволнованы: когда в мировой экономике наметилась рецессия, крупные игроки в первую очередь урезали бюджеты на создание новых продуктов и сервисов. Проекты сворачивались достаточно резко.
Мы все оказались в одной лодке в условиях шторма!

Активность была снижена: многие процессы пришлось перестраивать и перезапускать. PI-plannings, митинги, онбординги и адаптации новых сотрудников, тимбилдинги — всё трансформировалось в онлайн. Мы полностью ушли в интернет. И выжили!

Сейчас вообще многое переоцениваешь, и некоторые моменты смешно вспоминать. Помню, как мы спорили, какие столы лучше — с углами или без, как обсуждали, на каком расстоянии они должны стоять, ведь так важно сохранять личное пространство. Теперь мы все ушли на «удалёнку». И столы оказались не нужны и не важны.
Помню, как мы обсуждали, что на PI-planning нужно много пространства, чтобы клеить стикеры. «Это архиважно», — уверяли менеджеры проектов. А сегодня оказывается, что это ничего не решает. Мы провели PI-planning онлайн без бумажных стикеров. И ничего. Раньше мы все собеседования проводили «face to face». Нам казалось, что нужно видеть, как соискатель вошёл, как поздоровался, как сел. Теперь успешно нанимаем новых сотрудников онлайн.

 

— Как команда отнеслась к изменениям? Со многими пришлось расстаться?

— Нам повезло: ни с кем расставаться не пришлось. От нас ушли только те, кто и так планировал сменить место работы. Хотя мы тоже вынуждены были включить «режим ресурсосбережения»: заморозить найм и повышение зарплат на несколько месяцев. Но соцпакет мы урезали только в тех пунктах, которые увеличивали социализацию людей в пандемию. Например, у нас был предусмотрен проездной в общественном транспорте и занятия спортом. Эти пункты мы убрали, чтобы наши сотрудники не имели лишних контактов и придерживались принципа stay at home. При этом мы оплачивали онлайн-занятия спортом и английским языком. А в конце этого нелегкого 2020 года управляющая компания решила выплатить всем сотрудникам годовые бонусы. Это решение дало нам ощущение стабильности и доверия к компании.

И это один из интересных итогов пандемии: безопасность и стабильность стали в приоритет. Мы все прошли через серьёзный стресс. Теперь пирамида Маслоу выглядит немного иначе: безопасность шагает в ней по всем уровням.  До пандемии мы наблюдали любопытные различия: если для американца или европейца были важны история компании, её репутация и стабильность, то многие белорусские соискатели зачастую рассматривали каждую новую компанию как карьерный трамплин. Поэтому с белорусами было сложно выстраивать долговременные отношения. Всё, что было важно, особенно для молодых специалистов, — освоить модные тренды программирования и повысить собственную стоимость на рынке. А будет он делать онлайн-казино или будет причастен к созданию самолёта — значения не имело.

Но любые потрясения приводят нас к переосмыслению ценностей. Теперь, мне кажется, для людей важным станет не просто участвовать в гонке технологий, а создавать крутой продукт, что-то очень нужное и полезное миру.
При этом здоровье, безопасность, баланс работы и личной жизни войдут в топ требований к работодателю.

Поиск этого баланса – определенный челлендж для большинства компаний. Потому что часто проекты предусматривают жёсткие дедлайны, постоянное увеличение инструментария и наполнения продукта, достаточно интенсивный ритм, в котором сложно себя чувствовать супергероем, а не винтиком системы. Тут нужны и стрессоустойчивость, и сосредоточенность, и слаженность команды. Нарушение баланса может привести к снижению вовлечённости, профессиональному выгоранию и, как следствие, желанию сменить работу.

Контролировать ситуацию в условиях удалённой работы гораздо сложнее. Мой сосед-айтишник недавно поделился:  «Слушай, поменял место работы, перешёл из одной компании в другую — и даже не ощутил. Только ноутбук поменялся!». Нет эмоциональной привязанности. Ты сидишь дома, у тебя ничего не меняется. Твой кабинет, стул, стол, жена и дети. И день сурка. Проснулся — и ты уже на работе. Ты у рабочего места всегда.

При этом ломаются межличностные связи. Раньше перекинулся с коллегой парой слов, быстро поговорили, выяснили, — решили задачу. Теперь всё сложнее: чтобы понять, как и что, нужно отдельно созваниваться.
А оперативный фидбэк, который раньше мы могли дать сотруднику, идя по коридору с чашкой кофе? «О, ты сделал крутую фишку! Молодец!». Как ты это реализуешь из дома? Специально позвонишь, чтобы сказать внезапно: «Классная ты!»? Это возможно, но пока не привычно.

Уверена, что сейчас в разы сложнее новичкам. Раньше можно было быстро  что-то спросить у коллеги, познакомиться с новыми людьми на кофе-брэйке или за ланчем, запомнить в лицо не только участников своей новой команды, но и тех ребят, с которыми встречаешься в офисе. Теперь по любой мелочи нужно писать или звонить.

 

— А какие возможности у компаний сегодня для повышения вовлечённости, командообразования и эффективных коммуникаций?

— Хороший вопрос, на который сейчас мы ищем ответ. Подсмотреть в интернете не получится, потому что весь мир одномоментно вошёл в эту новую реальность. Нам придётся придумать всё самим. Как я уже говорила, для людей безопасность и стабильность вернулись в приоритет, и компании должны соответствовать ожиданиям сотрудников. Предоставление социальных гарантий, бенефитов и дополнительных сервисов — задача со звёздочкой для HR-специалистов. Как оплатить коммуналку через удобное мобильное приложение, где заказать пиццу, получить дополнительную скидку или перевыпустить банковскую карту.

Вот, к слову, про банковскую карту приведу пример. Когда мы создавали компанию в Беларуси, нам пришлось большую часть работников переводить из другой фирмы, с которой наш головной офис работал более 15 лет.
Для стандартных банковских операций мы выбрали Альфа-Банк, так как у меня уже был положительный опыт сотрудничества с ними. К тому же банк ориентирован на IT-сектор, принимает активное участие в отраслевых ивентах, и что самое важное — старается быть гибким к требовательным клиентам.

Но вышло так, что на прошлом месте работы у сотрудников был другой банк в рамках зарплатного проекта. И они уже привыкли к нему, отладили все процессы по денежным поступлениям, ежемесячным платежам и прочим услугам. Сотрудники не хотели менять банк.  Мы были на грани принятия решения разделить операции между двумя банками. Т.е. РКО осуществлять через Альфа-Банк, а зарплатный проект оставить в банке, привычном для сотрудников.

Тогда мы с главным бухгалтером позвонили в Альфа-Банк и объяснили ситуацию. К счастью, банк не просто пошёл нам навстречу, а отработал максимально клиентоориентированно. К нам в офис приезжали работники Альфа-Банка, организовывали презентации для сотрудников, консультировали по всем возможным программам, бесконечно работали с возражениями, уточняли, чем ещё могут быть полезны нашим сотрудникам и каких опций им не хватает. Это был непростой путь. Но в итоге зарплатный проект мы открыли в Альфа-Банке, и компании не пришлось разрывать денежные потоки между двумя банками, Альфа-Банк создал более привлекательные сервисы в рамках зарплатного проекта, а наши сотрудники сегодня имеют удобный способ перечисления зарплаты с последующей транзакцией на валютную карту.

Это хороший пример win-win сотрудничества: когда компании в стремлении создать более привлекательные условия для своих сотрудников сами становятся лучше и успешнее.