На конец 2023 года фреймворк Scrum был самым используемым инструментом для ведения проектов. Он может применяться как в огромных энтерпрайзах, так и в мелких компаниях, поскольку его достаточно просто внедрить. 

О том, как использовать инструменты Scrum-подхода для реального бизнеса, рассказала Марина Саврук – Agile-коуч, управляющий менеджер в IT (fintech), бизнес-тренер по управлению проектами и фасилитатор.

В ИТ-компаниях, как и в любом бизнесе, в определенный момент наступает этап трансформации, когда «как раньше» уже невозможно, а как команде работать в будущем, пока не понятно. Здесь компаниям и нужны Agile-коучи – специалисты, которые ответственны за бесшовный перевод сотрудников на новую философию гибких методик разработки, что и представляет из себя Scrum.

Справочно
Гибкие методики разработки (англ. agile software development, agile-разработка) – обобщающий термин для целого ряда подходов и практик, основанных на ценностях Манифеста гибкой разработки программного обеспечения и 12 принципах, лежащих в его основе. Большинство таких методик нацелены на минимизацию рисков путем сведения разработки к серии коротких циклов, называемых итерациями. Agile-методы делают упор на непосредственном общении лицом к лицу. Основной метрикой agile-методов является рабочий продукт.

Agile-коучи с помощью индивидуального, командного и системного коучинга, фасилитации, обучения и менторства помогают командам и компаниям трансформировать свои процессы под определенную цель.

Некоторые проблемы бизнеса в данный момент также можно решить изменением процессов, если применить микс элементов, работающих гибких фреймворков и гармонично встроить их в процесс производства.

Поговорим о трех из них.

Daily meeting – одна из церемоний Scrum 

С чего обычно в компаниях начинается рабочий день или неделя? Правильно, с совещания. Зачастую это самое нелюбимое мероприятие для сотрудников, поскольку либо все скучают, слушая спикера, либо сотрудников отчитывают за невыполненную работу. Усвоение новой информации в таком формате близко к нулю. Сотрудники после встречи обычно думают, что гораздо полезнее было бы это время потратить на работу.

А чего хотелось бы руководителю на идеальном совещании? Наверняка осознанного доклада каждого сотрудника, желательно кратко и по делу, обозначенных реальных планов на день или неделю, с понятными метриками оценки результата работы. А если есть какие-то проблемы, то о них желательно было бы узнавать своевременно, а не в последний день, когда уже нет времени их устранить.

Как же этот кейс решает Scrum?

В фреймворке есть очень простая формула ежедневных встреч: daily meeting (дейлик) (короткие ежедневные встречи или созвон команды для синхронизации работы). Каждый член команды, идя на встречу, готовится ответить всего лишь на 3 вопроса: что я делал вчера? Что я буду делать сегодня? Что мне мешает?

На первый взгляд просто, не так ли? Давайте взглянем, что же кроется за этим daily meeting.

1. Сотрудник приходит без записей и презентаций. А значит, он готовится к мини-отчету, анализирует и осознает, что именно ему нужно сказать на встрече.

2. Если он ничего не делал вчера, то и сказать ему будет нечего. Это может сработать раз или два, но потом отсутствие нагрузки и навыка планирования своей работы станет очевидным.

3. Если сотрудник вчера выполнил свою часть работы, то эту его часть можно передать дальше по производственному процессу. То есть по итогам твоей работы должен быть загружен следующий сотрудник. Иначе простой становится очевидным очень быстро.

4. Отвечая на вопрос, чем он будет занят сегодня, сотрудник берет на себя обязательства уже завтра отчитаться, какую именно работу он закончил и куда ее передал. Иначе снова простой и недозагруженность коллег.

5. Что касается вопроса про проблемы, то сотрудник, высказавший свои затруднения сегодня, передает ответственность за их решение другому лицу, например, менеджеру. И здесь важно помнить: вовремя ли ты сообщил о проблемах? Или по каким-то причинам замолчал их?

Так 3 простых вопроса максимально мобилизуют коллектив благодаря прозрачности процесса и позволяют повысить общую ответственность.

Важный момент: по правилам, daily meeting должен длиться не более 15 минут при численности команды 7–10 человек. А это дополнительный стимул к более скрупулезному анализу своей работы каждым выступающим. Не зря дейлик рекомендуют проводить в комнате без стульев, чтобы исключить возможность сидеть, глядя в экран телефона. 

Планируем спринт, или Как организовать 2 недели работы

Может возникнуть вопрос: что сложного в планировании работы? Ничего, если постановкой задач занимается менеджер. Однако если вы работаете по гибким методологиям, в которых движущей силой является команда, то процесс выглядит несколько иначе. Основной целью трансформации для работы по Scrum является «выращивание» самостоятельной, активной, умной, развитой команды, действующей как единый организм. В ней управленец не нужен по умолчанию.

Поэтому основное правило при планировании спринта – только команда решает, какая нагрузка достаточна для нее, как она будет взаимодействовать внутри себя, чего ей не хватает, от какой работы она может отказаться и по каким причинам, при этом команду никто не может принудить.

Однако такая свобода предполагает и повышенную ответственность: команда соглашается с тем, что она берет на себя обязательство выполнить за указанный срок все, что самостоятельно запланировала, и показать результат.

Не секрет, что брать на себя ответственность сразу готовы далеко не все. Именно поэтому трансформационные процессы команды в среднем продолжаются от 3 до 7 месяцев, чтобы проявились первые ростки самостоятельности. Любой HR и проектный менеджер скажет, что лучший способ мотивировать команду – это разделять с ней ценности того процесса, который вы внедряете, проходя через стандартные этапы гнева, торга, депрессии  и т.д.

Ретроспектива в конце отрезка работы

Ретроспектива проводится в конце проделанной работы либо ее части и предназначена для рефлексии команды и обязательной выработки плана улучшения процесса работы. Ретро обычно проводится без присутствия представителей высоких уровней менеджмента и заказчика, чтобы команда чувствовала себя более раскрепощенно и не боялась говорить о проблемах.

Есть много способов провести ретро как офлайн, так и онлайн. Они зависят от темы и целей, которых вы с командой хотите достичь. Сама встреча обычно занимает 1–2 часа для анализа двухнедельных отрезков работ. Тут нам снова помогают Agile-коучи или Scrum-мастера (помощники и представители менеджмента в командах): они используют один из самых важных инструментов в этом процессе – правильные коучинговые вопросы, позволяющие людям делиться своим мнением вне всяких ограничений.

Какие вопросы могут задаваться на встрече? 

1. Что было классного в нашей работе и за счет чего мы этого достигли? Какие навыки нам помогли это сделать?

2. Что можно было бы исправить? За счет чего? Как нужно поменять процессы? На что мы можем повлиять в изменениях? Кто и какой шаг (даже самый маленький) сделает в следующем отрезке работы, чтобы процесс стал лучше?

3. Какими словами и за что мы можем поблагодарить каждого члена команды? Что является нашими сильными сторонами?

Это снова может показаться достаточно простым. Однако коуч, работающий с командой, прикладывает очень много усилий, чтобы заслужить ее доверие, разговорить команду, натолкнуть на размышления, подбодрить, направить, дать высказаться, расшевелить, успокоить, уравновесить эмоции, купировать неконструктивные конфликты, удержать внимание команды и многое другое.

Применяя эти техники, вы однозначно улучшите свои процессы работы. Да, трансформация занимает немало времени, но поверьте: результат вас точно удовлетворит.