В ситуации пандемии многие переходят на удаленный режим работы. Как организовать процесс? С чего начать? Какие трудности могут возникнуть? Мы готовы поделиться опытом. Организация процесса, советы, инструменты, подводные камни – в интервью с организаторами этого процесса в компании «ЮрСпектр».

– Валентина, на Ваш взгляд, как быстро можно организовать удаленную работу сотрудников такой компании, как «ЮрСпектр»?

– Есть много факторов, от которых это зависит: количество сотрудников, техническое оснащение, особенности работы компании и привязка производственных процессов к определенным программам, оборудованию. Сегодня в «ЮрСпектре» работают около 1000 сотрудников: бухгалтеры, юристы, авторы-эксперты, аналитики, маркетологи, разработчики продуктов. Это и горячая линия, и финансово-экономическая служба, и обслуживающие подразделения. Мы смогли за  неделю перевести 80 % сотрудников на удаленный режим работы без ощутимых потерь производительности.

– С чего посоветуете начать?

– Создать оргкомитет, который начнет  контролировать этот процесс. У нас в него вошли руководители подразделений, от которых зависит успешность перехода на удаленку, все те, чья поддержка – техническая, информационная, финансовая, организационная – нужна в этот момент. 

Для начала мы определили перечень сотрудников, которых планируем перевести на удаленку, и расставили приоритеты.

В первую очередь перевели сотрудников, находящихся в группе риска по возрасту или состоянию здоровья; подразделения, которые могут перейти на удаленку без дополнительных затрат, например те, кто работает с ноутбуками.

Второй приоритет – подразделения, деятельность которых крайне важна для компании (например, горячая линия).

Третий – все остальные, например подразделения, чей переход требует закупки оборудования.

Выбор приоритетов помог в дальнейшем принимать решения в важных вопросах.

Главное – понимать, что есть подразделения, которые смогут перейти на удаленку  частично или вообще не смогут в силу специфики работы. Так, секретариат получает и отправляет корреспонденцию. Сотрудникам нужно объяснить это, чтобы в дальнейшем не тратить ресурсы компании на обсуждения.

– Что с организацией технического обеспечения?

– Мы провели ревизию технических средств, которыми располагаем. Выяснили, сколько у нас ноутбуков, стационарных ПК, сколько ПК в облаке, сколько локальных. Выяснили возможности сотрудников работать из дома. Столкнулись с тем, что не можем перевести на удаленку всех, кого хотелось бы, по техническим причинам.

– Очевидно, что переход на удаленку вносит корректировки во многие процессы внутри компании. Как справились с этим?

– Возникли вопросы с подразделениями, которые работают с бумажным документооборотом. Пришлось составить алгоритмы взаимодействия с ними. Разместили всю информацию в  доступном для сотрудников месте. Мы уже несколько лет используем Confluence – облачное пространство для совместной работы с документами. Указали контакты как минимум двух сотрудников, с которым можно связаться по любому вопросу.

Поскольку мы работаем по методологии Agile, внутри компании происходит много встреч, люди привыкли.  В новых условиях они лишены этой возможности. Пришлось искать выход – стали использовать совместные созвоны в Skype, Zoom, в вайбере. Конечно, пришлось рассказать о возможностях этих ресурсов коллегам, кого-то научить пользоваться, кому-то помочь установить. Но в общем проблем не возникло.

– Что помогает координировать весь процесс перевода? Своевременное реагирование на возможные проблемы?

– Проблема больших компаний – это большое количество используемых мессенджеров. Кто-то использует почту, какие-то вопросы решаются в вайбере, аське и т.д. Нужно наладить один канал коммуникации, чтобы важная информация не прошла мимо. Мы выбрали телеграм. Этот канал предназначен для быстрого реагирования на проблемы.  Здесь собираем обратную связь, помогаем решать вопросы, на которые повлиял переход на удаленку. Например, куда приносить больничный, как подписать заявление на отпуск.

– Не вызвал ли переход на удаленку паники по поводу пандемии, заражения сотрудников, карантина и т.д.?

– Нет. Паника рождается, когда люди находятся в неопределенности, неведении. Но на это тоже стоит обратить внимание. Накануне перехода в новый режим стало известно, что у одного из сотрудников был контакт с заболевшим коронавирусом  (сразу скажу, что все обошлось). Вопрос стал обсуждаться, ситуация искажалась и обрастала домыслами. Чтобы коллеги ничего не додумывали и не появлялись слухи, мы решили ежедневно собирать и предоставлять статистику: сколько человек работают сегодня удаленно, сколько находятся в офисе, сколько на больничном. Это дает понимание, что все хорошо, заболевших коронавирусом нет. Удаленка – скорее мера профилактики.

–  Дайте несколько советов тем, кто еще в процессе перехода или планирует это сделать.

– Во-первых, не старайтесь сделать сразу все идеально, на это уходит много времени. Есть вопрос – вот временное решение, позже появится уточненное. 

Во-вторых, дайте понять сотрудникам, что их слышат, о них думают, их проблемы решают.

В-третьих, примите как факт, что у большинства нет опыта удаленной работы. Могут возникнуть сложности с работой в новых сервисах, которые будут необходимы для связи, планирования работы в новом формате. Делайте обучающие вбросы, рассказывайте, какие сервисы можно использовать, давайте варианты. Найдите коллег, которые могут проконсультировать любого желающего. 

– Что помогло компании оперативно перевести сотрудников на новый режим работы?

– У нас был опыт организации удаленных рабочих мест, система уже была налажена, по сути, мы ее тиражировали на большее количество сотрудников. Более того, у нас часть компьютеров работали в облаке, где сама технология предполагает удаленную работу. Сложнее с локальными ПК. Если в компании не построена система доступа к ПК удаленно, это может стать проблемой. Придется все  настроить, проверить, протестировать. 

– Насколько возросла нагрузка в эти дня на IT?

– В разы. Было около 500 заявок на подключение. В отделе работают 6 человек, мы не рассчитывали на такую нагрузку. Понадобилось 6–7 дней. Очень помогло то, что вся компания мобилизовалась и смогла адекватно помогать.

– С какими основными трудностями вы столкнулись?

– Устаревшее программное обеспечение, операционные системы домашних компьютеров. Приходилось их обновлять и только потом производить настройки удаленного доступа.

Еще одна сложность – большое количество таких доступов. Чтобы коллеги могли работать, приходится ежедневно включать утром и выключать в конце дня несколько сотен компьютеров. Конечно, есть технологии, которые позволяют делать это удаленно, но мы не можем их использовать. Слишком разношерстный парк ПК, и на ночь нужно полностью обесточивать технику в офисе.

– О чем следует помнить при организации удаленной работы?

– Нужно позаботиться о безопасности данных. Настройка удаленного доступа к ПК связана с определенными рисками. По сути, возможна утечка информации. Это вопрос сложный, на целую статью.

– Как быстро удалось наладить работу юридического отдела удаленно?

– Перешли в течение недели. Основная причина ожидания – техническая подготовка: установка удаленного доступа к рабочим ПК. В компании около 1000 сотрудников, так что пришлось подождать.  

– Как наладили договорную работу?

– Специфика нашего отдела в том, что мы не взаимодействуем с клиентами напрямую. Договорная работа налажена через внутренние процессы и  автоматизирована. Конечно, это способствовало безболезненному переходу на удаленку. 

– Дайте несколько советов, что нужно сделать, кроме установки удаленного доступа к ПК, чтобы перевод на удаленку не сказался на работе юридического отдела?

Первый шаг – создать новые правила взаимодействия и проинформировать сотрудников компании, чтобы все понимали, по каким вопросам и куда можно обращаться. Это сработало, пока проблем не возникает. 

Второй шаг – спланировать работу внутри подразделения.  Например, у нас есть потребность подписывать договоры. Мы установили график дежурств и договорились, что в течение недели формируем договоры на одного из трех сотрудников, который имеет право подписи. Он приезжает раз в неделю, выводит договоры на печать и подписывает.

Шаг три – наладить постоянное взаимодействие в команде. Мы используем переписку и звонки в вайбере, почту, при необходимости подключаемся к групповому обсуждению вопросов в скайпе или вайбере.

– Как организовали контроль за работой сотрудников удаленно?

– Каждое утро связываемся и обсуждаем планы работы на сегодня. В конце дня – отчет, кто что выполнил,  есть ли проблемы, обсуждаем и предлагаем помощь. 

– Какие видите плюсы и минусы удаленной работы?

– Из плюсов – никто не отвлекает, можно сосредоточиться на работе с обращениями, например. Из минусов – сложно сказать. Конечно, возникают вопросы технического плана, но все быстро решается. За неделю мы смогли наладить весь процесс. 

Конечно, возможность организации удаленной работы для сотрудников имеет множество нюансов в каждой организации. Надеемся, что вам будет полезен наш опыт. Берегите себя. Ваш ilex.