автор Александр Заяц
Многие частные белорусские компании малоизвестны на родине, но занимают лидирующие позиции в определенных нишах на глобальных или региональных рынках. Их еще называют скрытыми чемпионами, потому что они специализируются на продуктах для узких рыночных сегментов.
Один из таких чемпионов — «Полимастер», крупный производитель оборудования радиационного контроля с офисами в Беларуси, Литве, Австрии, Японии и США.
Руководитель компании Людмила Антоновская
рассказала ilex об истории ее создания,
работе на внешних рынках,
влиянии пандемии и санкций,
конкуренции с айтишниками
и выразила обеспокоенность миграцией специалистов.
«В 90-х были все предпосылки для старта технологического бизнеса»
— Известно, что «Полимастер» основал ваш отец Александр Антоновский и его единомышленники по Минскому научно-исследовательскому приборостроительному институту. Что этому предшествовало?
— Пример «Полимастера» иллюстрирует, какие процессы происходили в Беларуси в начале 90-х годов и как зарождалась отрасль, объединяющая коммерческие приборостроительные компании. В ту пору НИИ и Академия наук перестали регулярно получать заказы на научные исследования, разработку. Появились большие сложности с поиском заказчиков и финансированием. Квалифицированные ученые, инженеры искали возможность применить свои знания, умения и навыки и при этом заработать себе на жизнь.
В случае с «Полимастером» оказалась актуальной тема индивидуального дозиметрического контроля после аварии на Чернобыльской АЭС. Нельзя сказать, что дозиметров в СССР не было, но те приборы, которые производились, больше подходили для военных, чем для обычных людей.
На ситуацию того времени можно также наложить известную теорию пяти сил Майкла Портера. По его мнению, на развитие отрасли влияют пять сил: клиенты, поставщики, конкуренция, новые игроки на рынке и товары-заменители. С этой точки зрения тогда в Беларуси сложились неплохие условия для развития бизнеса.
— Почему?
— «Поставщиками» для научно-производственных компаний являются люди и оборудование. Как я уже говорила, много талантливых ученых и инженеров, по сути, оказались в свободном плавании. НИИ и государственные приборостроительные предприятия, которые остались без финансирования, продавали работающее оборудование за не очень большие деньги. Конкурентов тоже было мало, потому что компании только зарождались. Что касается клиентов, то спрос «в эпоху дефицита» имелся как на постсоветском пространстве, так и в странах Восточной Европы. А аналогов у большинства приборов не существует. Нечем заменить, например, дозиметры, так как радиацию мы не видим, не слышим, не чувствуем.
Приведу данные нашего недавнего исследования, касающегося отрасли белорусской электроники. 53% действующих сегодня приборостроительных предприятий были созданы в период 1990 — 2000 годов. То есть существующие до сих пор страхи реструктуризации госпредприятий слишком завышены. По закону сохранения энергии она не исчезает. В экономике трудовые и производственные ресурсы могут переходить на перспективные предприятия. Рынки могут доставаться более конкурентным предприятиям.
«Нам надо начать разрабатывать новый продукт до того, как клиент скажет, что ему он нужен»
— Что «Полимастер» представляет собой сегодня ?
— Это группа компаний, которая занимается разработкой оборудования и приборов радиационного контроля. 230 человек трудятся в офисах в Беларуси, Литве, США, Австрии и Японии. Мы поставляем продукцию сами и через партнеров в 90 стран.
— Выходит, что в 90 странах из 200 актуален радиационный контроль?
— Судя по нашим поставкам, да. В некоторых странах, где не добываются радиоактивные материалы, не используется атомная энергетика, радиационный контроль менее актуален, но радиация повсеместно применяется в медицине. Мы работаем над расширением географии наших продаж.
— Насколько востребованы бытовые дозиметры в постчернобыльской Беларуси?
— Если кратко, не востребованы. Причем не только в Беларуси, но и в других странах с высокой долей атомной энергетики. Даже в Японии, где произошла последняя крупная авария, люди склонны забывать, что радиационный фон негативно влияет на здоровье. «Полимастер» в основном работает с профессиональными пользователями, теми, кто должен осуществлять контроль за перемещением радиоактивных материалов: пограничниками, таможенниками, МЧС и т.д., а также с теми, кто регулярно сталкивается с радиоактивным облучением: сотрудниками атомных станций, врачами некоторых профилей.
— Почему вы создали предприятие на американском рынке?
— Всегда есть определенные предпосылки для открытия офиса в той или иной стране. Власти США после событий 11 сентября 2001 года стали уделять большое внимание безопасности, в том числе радиационной, так как поступали угрозы с упоминанием «грязных» бомб. С тех пор объявлялось достаточно много интересных тендеров на закупку оборудования в сфере радиационного контроля. Мы приняли решение организовать там свое предприятие на фоне расширяющегося рынка.
— Правда ли, что офис в Японии открыли после аварии на Фукусиме, поскольку пошел всплеск заказов?
— С Японией мы работаем уже около 20 лет. Изначально приборы поставлялись для компании Toshiba, которая является оператором ряда атомных станций. Потом уже случилась авария на Фукусимской АЭС. Не только «Полимастер», но и те наши клиенты, у которых имелись на складе приборы, отравляли в Японию дозиметры, зачастую безвозмездно. Чтобы обеспечить информационную и техническую поддержку, потребовалось создать в стране офис. Конечно, японская компания должна была продавать продукцию, чтобы быть финансово устойчивой.
— Где сейчас находится основное производство: в Беларуси, США или Литве?
— В каждой стране производство обслуживает свой сегмент рынка: в США — американский, в Беларуси – стран СНГ и Ближнего Востока, в Литве — ЕС и остального мира. Потому что наши клиенты предъявляют определенные требования к происхождению продукта. Иногда мы отдаем часть производственных процессов на аутсорсинг. Заключаем также лицензионные договоры, которые позволяют иностранным компаниям производить приборы «Полимастер».
— А контрактным производством не занимаетесь?
— Нет. Основная наша задача — проводить научные исследования, разрабатывать новые продукты. Бытует мнение, что «Полимастер» — производственная компания. Но это не совсем так. У нас инженеров чуть больше, чем рабочих, которые непосредственно занимаются производством.
Приборостроительные компании должны быть на полшага-шаг впереди, чтобы успевать за потребностями рынка. Наша задача — заглядывать в будущее, предвидеть, что нужно нашим клиентам. Приступать к разработке продукта следует до того, как клиент скажет, что в нем возникла потребность. Для этого необходимо отслеживать мировые тренды, знать, что происходит в смежных отраслях, социуме, науке.
Чтобы было понятно широкой аудитории, приведу такой пример. В свое время компания Nokia была крупным и успешным производителем мобильных телефонов. Но в какой-то момент она затянула с переходом на выпуск смартфонов и растеряла конкурентные преимущества.
— «Полимастер» входит в четверку мировых производителей приборов и оборудования по защите от радиационных угроз. Как и за счет чего вам удается конкурировать с такими гигантами, как Thermo Fisher Scientific, Mirion Technologies, Hitachi, Fuji?
— Надо понимать, что мы работаем в довольно узком сегменте рынка. Всего в мире чуть больше 20 разработчиков и производителей оборудования радиационного контроля.
Маленькая компания — более динамичная. Быстрее что-либо меняет в своих приборах, чаще подстраивается под нужды клиентов. Наша основная сила — в инновационных разработках.
Если вы хотели услышать, что мы выигрываем конкуренцию у транснационалов за счет того, что можем дешево производить в Беларуси, то это не так. У нас не такие уж низкие издержки. К тому же корпорации могут успешно изготовлять хорошие приборы в тех странах Юго-Восточной Азии, в которых себестоимость производства пока невысока.
— На внешних рынках вы ведете бизнес с местными партнерами. Почему закрылось несколько совместных компаний?
— Действительно, несколько компаний были закрыты. Мы не скрываем, что были «факапы» и в нашей истории. Это жизнь, это бизнес. Успех не приходит без поражений.
— За прошедшее время выработали правило успешного партнерства?
— Я для себя выработала критерии работы с партнерами. Партнерство более продуктивно тогда, когда проект реализуется определенное количество лет, то есть имеет свое начало и конец. При этом до заключения партнерского соглашения надо обговорить ключевые принципы работы, в том числе в критических ситуациях. Следует, конечно, обсудить, что мы делаем, если все складывается хуже, чем ожидалось. Но более важно предусмотреть модель поведения в случае, когда дела пойдут лучше, чем прогнозировалось. Обязательно надо описать, по каким причинам и как стороны могут разойтись, если изменятся приоритеты. Например, владелец компании-партнера решит продать бизнес глобальной корпорации, в деловую модель которой партнерство с нами не будет вписываться.
— Есть ли заметная разница в конкурсных процедурах закупки на американском, европейском, азиатском, белорусском рынках?
— Существенных формальных отличий нет. Обычно заказчик определяет, какие нужны приборы, формирует сертификацию и выставляет требования. Но в ряде стран есть заказчик и есть регулирующий орган, который диктует, какое оборудование можно использовать, а какое нельзя.
На американском и европейском рынках случается разделение на закупщика и пользователя. И это разные организации. Первого больше интересуют финансовые условия, второго – пользовательские и технические характеристики. Примерно так действует МАГАТЭ: закупает оборудование и передает в пользование специализированным организациям в различных странах.
«За почти 30 лет мы адаптировались к кризисам»
— Давайте еще поговорим о внешних шоках. «Черный лебедь» – пандемия коронавируса. Как с ней уживались?
— В первую волну во всей группе компаний «Полимастер» не было заболевших коронавирусом. С самого начала пандемии всех сотрудников, которые могли работать дистанционно, перевели на «удаленку». Практиковали также гибридный формат работы. Если разработчику требовалось экспериментальное оборудование, то он приходил в офис. А заниматься, к примеру, математическим анализом мог дома. Но вот производство удаленным быть не может. Мы пробовали организовывать посменную работу, чтобы люди меньше пересекались между собой.
Думаю, многие предприятия вынесли уроки из дистанционной работы. Если раньше некоторые клиенты или партнеры не хотели вести диалог удаленно, то в новой реальности стало понятно, что эффективность коммуникаций при встречах онлайн не теряется и вовсе не обязательно физически пожимать друг другу руки. В итоге многие компании стали пересматривать свои бюджеты на командировки.
С точки зрения командной работы в этом даже есть плюсы. Когда команда распределена на много стран, то в онлайне нет ощущения, что кто-то находится в минском офисе, кто-то — в Вильнюсе, а кто-то — в Вашингтоне. В онлайне все равны. Только надо учитывать разность часовых поясов.
— То есть пандемия пошла вам в плюс?
— Я не могу сказать, что ковид стал для нас преимуществом. Многие наши заказчики перераспределили бюджеты, сместили приоритет с радиационной безопасности на медицинскую. Поэтому объемы продаж в 2020 году существенно упали. Мы компенсировали падение маржинальности бизнеса, например, снижением расходов на командировки. Сейчас идет восстановительный рост.
— Помимо пандемии, у белорусского бизнеса появился еще один серьезный барьер – западные санкции. Говорят, что бизнесмены, компании, которых ограничения прямо не коснулись, также испытывают сложности, в первую очередь с расчетами. А вы? Судя по тому, что недавно выиграли тендер на поставку приборов для береговой охраны США, нет?
— Как я уже говорила, в группе компаний есть региональная специализация. То есть участие в тендере в США — это работа офиса в Вашингтоне. И в Беларуси приборы не будут производиться. Что касается белорусского кризиса, мы помним предыдущих «черных лебедей», которые «прилетали» в Беларусь. «Полимастер» это уже далеко не стартап, через полгода нам будет 30 лет. Сейчас мы держим в уме кризис 2011 года, когда вводились санкции, усиливалось валютное регулирование в стране.
К сожалению, любые санкции, будь то персональные или секторальные, накладывают отпечаток на имидж страны. Часто клиентам не хочется разбираться, находится компания под санкциями или не находится, аффилирована она с подсанкционными субъектами или нет. Поэтому, в принципе, заказчики отказываются работать с регионом. Мы, в частности, столкнулись с тем, что дилеры обращались с запросом о работе не через белорусский офис.
— Почему клиенты настолько ленивы, что не хотят провести комплаенс-процедуры?
— Правильнее сказать, что партнеры не хотят рисковать. Санкции могут усилиться с течением времени. А мы участвуем в достаточно долгосрочных проектах. Можно начать проект, а потом последуют еще какие-либо санкции (например, в финансовой сфере) — и все контакты и наработки надо будет ставить на паузу. Поэтому логично, что партнеры стремятся уйти от таких рисков.
«Изначально у приборостроителей не было «айтишных» льгот на зарплаты»
— В 2017 году вы с коллегами решили создать ассоциацию «Инновационное приборостроение». Чем была продиктована такая необходимость?
— Было как минимум две причины. Во-первых, пришло осознание, что горизонтальные связи и интеграционные проекты могут принести пользу для развития бизнесов. В частности, мы проводили клубные встречи, где происходил обмен опытом по решению определенной бизнес-задачи. Несколько компаний могли объединиться и вместе поехать на международную выставку. Таким образом сокращались затраты на маркетинг. Либо же мы организовывали обучающие курсы. Члены ассоциации определяли тему, которая могла быть интересна нашей аудитории, и приглашали авторитетного лектора.
Работа в ассоциации помогает продвигать продукцию на рынках. Допустим, у меня есть заказчик в Бразилии. Но выясняется, что ему нужны не только приборы радиационного контроля, но и другое оборудование. А я знаю, что его производит член нашей ассоциации, и могу предоставить референс.
— Вторая причина?
— Вторая причина состояла в том, что производители электроники, приборостроители стали ощущать, что у них с ИТ-компаниями неравные условия работы. Это приводило к определенным диспропорциям на рынке труда.
Изначально резидентом Парка высоких технологий могли стать только компании, разрабатывающие ПО. Разработчики и производители электроники такой привилегии не имели, несмотря на то что делали интересные высокотехнологичные продукты. И отчасти благодаря ассоциации в 2018 году перечень сфер деятельности для вступления в ПВТ был расширен.
— Теперь, согласно недавнему исследованию ассоциации, средний уровень зарплат в приборостроении довольно хороший: «ежемесячный заработок 42% сотрудников находится в промежутке от 1000 до 2000 долларов в эквиваленте. У разработчиков может доходить и до 3000 долларов». Почему об этом мало кто знает и все хотят стать айтишниками?
— Во-первых, мы должны признать, что определенное время те преференции, которые были предоставлены software-компаниям, позволяли им платить зарплату персоналу большую, чем в hardware-индустрии. Надеюсь, что приборостроители смогут нивелировать диспропорцию зарплат – некоторые компании уже конкурентны на рынке труда.
Во-вторых, наши бренды известны немногим в Беларуси: белорусские приборостроители ориентированы на экспорт. Мы не работаем на массовом потребительском рынке, как, например, Wargaming (производитель известной игры World of Tanks).
И в-третьих, мы слишком скромные. (Улыбается.) Если серьезно, то многие наши компании созданы людьми, которые больше погружены в науку и инженерию, чем в пиар и маркетинг. Как бы критически мы к этому ни относились, нужно учесть, что ПВТ десятилетие занимался тем, что рекламировал IT-отрасль, а не все белорусские высокие технологии.
— Вклад приборостроения в ВВП Беларуси, по расчетам ассоциации, составляет от 0,68 до 2%, экспорт – от 0,5 до 1 млрд долларов. Почему разбежка в цифрах такая большая?
— Дело в том, что в белорусской статистике нет такой отдельной категории, как приборостроение. Согласно информации Белстата, производители вычислительной, электронной и оптической аппаратуры создали в отчетном году 0,68% ВВП. Однако при этом не учитываются производство электрооборудования, инженерно-техническое проектирование. Есть также компании, которые занимаются контрактным производством. В итоге мы брали данные Белстата, проводили опрос руководителей релевантных частных компаний, аппроксимировали данные, делали определенные расчеты. Поэтому, как в любом исследовании, получилась такая разбежка.
— Есть ли у приборостроительной отрасли потенциал дальнейшего увеличения доли в экономике Беларуси?
— У Беларуси был и пока остается высокий интеллектуальный потенциал. Речь о людях, которые здесь живут и работают. Если в ближайшее время остановится «утечка мозгов» из страны, то с потенциалом развития отрасли все будет хорошо.
В принципе, приборостроение росло довольно неплохими темпами, более высокими, чем другие производственные секторы Беларуси. Темпы роста были в три раза больше, чем в промышленности. За счет правильной стратегии развития отрасли динамику можно увеличь. В том числе если проводить реформы в экономике, реструктуризировать неэффективные предприятия. Это тоже может дать новый стимул, чтобы квалифицированные люди находили способ реализации и создавали новые успешные бизнесы.
— А в чем конкурентное преимущество белорусов?
— У меня есть свое объяснение на этот счет, хотя со мной многие спорят. Беларусь находится на пересечении разных культур. Это выработало у белорусов особенность менталитета, которую называют толерантностью. Мне кажется, что толерантность – наше конкурентное преимущество.
Попытаюсь объяснить. Толерантность – это уважение к чужому мнению и видению. Так как Беларусь – маленькая страна, маленький внутренний рынок, компании для успешного развития должны выходить на внешние рынки. На внешних рынках белорусы всегда с уважением относятся к различным требованиям и ценностным установкам. Мы толерантны к разным культурам, разным правилам игры в разных уголках мира. Это важный момент для построения международного бизнеса. Могу сказать, что у некоторых наших стран-соседей иные ментальные установки и их бизнесу сложно приходить со «своим уставом в чужой монастырь». А наша толерантность позволяет белорусским компаниям конкурировать с иностранными игроками.
Другой момент – нетривиальное мышление, которое, мне кажется, заложено исторически, потому что людям было сложно выживать в разные периоды белорусской истории, полной войн и разрушений. Такое мышление тоже помогает иметь успех на внешних рынках.
