Найм руководителей – сложный и ресурсозатратный процесс: найти квалифицированные кадры на открытом рынке труда не так уж и просто, поэтому многие компании прибегают к «хэдхантингу» (одно из направлений поиска и подбора персонала ключевого и редкого как по специальности, так и по уровню профессионализма). Если вам удалось найти релевантного руководителя, то следующая важная задача – его адаптировать и сформировать лояльность.
Как происходит адаптация новых руководителей в компании
Адаптация происходит не только у самого руководителя, но и у организации. Именно в первые месяцы стороны присматриваются друг другу, оценивают, на сколько взаимные ожидания соответствуют реальности.
Адаптация активно проходит в период испытательного срока, который составляет 3 месяца. Именно в это время нужно внимательно следить за эмоциональным состоянием нового руководителя и его динамикой развития в компании.
Главные точки контроля необходимо проводить:
- в 1-й день работы;
- в конце 1-го месяца работы;
- в конце 2-го месяца работы;
- в конце 3-го месяца работы.
Рассмотрим их подробнее.
Первый день работы – «наблюдение». Это самый эмоционально напряженный день для обеих сторон. Новому руководителю нужно понять регламенты работы, правила, которые действуют в компании. Даже если он аналогичную работу выполнял несколько лет, ему нужно встроить другой опыт в свое представление, как еще можно выполнять задачи и управлять процессом, коллективом. Происходит активное наблюдение за подчиненными, коллегами: как они общаются (стиль коммуникации), в каком тоне, выражают ли эмоции, как принимают задачи.
Для работодателя это тоже стресс: ведь он впускает в компанию еще малознакомого человека, которого нужно «приручить» и привить любовь к корпоративным правилам компании в целом. А для руководителя это особенно важно. Получится это сделать или нет – еще непонятно. Поэтому с первого дня начинается период неопределенности.
Что делать?
В первый день работы нового руководителя необходимо познакомить с программой адаптации, показать путь, который он пройдет в первые три месяца. Важно провести приветственную встречу, на которой рассказать о компании, ее цели и миссии, корпоративной культуре, организационной структуре.
Отличным решением будет вручение Welcom-box (коробка с символическими подарками для новых сотрудников, например, ручка, блокнот, кружка, оформленные в корпоративном стиле). Это делает вход сотрудника более «мягким» с эмоциональной точки зрения.
Важно в первый день новичка познакомить с коллективом, особенно с командой подчиненных, и его куратором (наставником), который будет сопровождать на протяжении всей адаптации.
Второй этап контроля (конец 1-го месяца) – «притирка». В течении первого месяца происходит процесс перехода на новый этап отношений между компанией и новым руководителем. В это время новичок и работодатель активно знакомятся друг с другом, привыкают к стилям коммуникации, привычкам, потребностям друг друга.
В этот период могут происходить стычки, эмоционально напряженные ситуации, возможны конфликты. Компания хочет нового руководителя «перевоспитать» под себя. Логично, что тот в свою очередь, может сопротивляться этому, потому что предлагаемые корпоративные принципы и правила работы ему еще непонятны, не близки, он привык работать в своем стиле управления.
Что делать?
Встречайтесь и разговаривайте открыто с новым руководителем обо всем, что с ним происходит на работе, его страхах и ожиданиях. Поясняйте четко, почему нужно использовать определенные корпоративные алгоритмы в работе, ставьте вместе цели и выделяйте приоритеты.
Обязательно учитывайте опыт и предложения руководителя, не рубите инициативу. Возможно, что прошлый опыт нового руководителя будет вполне уместен для компании.
Очень важно давать обратную связь – корректирующую и поддерживающую.
Третий этап контроля (конец 2-го месяца) – привыкание. Отношения выходят на более рациональный уровень, т.е. эмоции отходят на второй план, новый руководитель начинает более осознанно понимать, как нужно выполнять задачи, чтобы достигнуть результата, старается понять корпоративные «правила игры». Более спокойно воспринимает критику. Темп работы увеличивается, вопросов плана «А почему у вас принято так?» становится меньше.
Сопротивления еще есть, т.к. руководитель перестраивает свой опыт под культуру компании, ему сложно отказаться от своих привычек.
Что делать?
По-прежнему руководителю важно давать обратную связь и синхронизироваться. Контроль может быть не таким усиленным как в первый месяц. Тем не менее, важно отслеживать динамику прогресса, его эмоции. Очень рекомендую проводить еженедельно встречи в формате 1:1.
Обязательно нужно отрабатывать сопротивления, которые могут быть со стороны руководителя: рассказывать почему так процесс работает, для чего нужно делать именно такие действия, что смущает руководителя при выполнении задач, как он видит процесс по-другому.
Четвертый этап контроля (конец 3-го месяца) – включение. В это время и у работодателя, и у нового руководителя формируется понимание, насколько есть готовность к совместному сотрудничеству дальше. По моим наблюдениям, в первые два месяца оценка нового руководителя чаше является интуитивной и эмоциональной: «подходит/не подходит нам», «вписывается/не вписывается», «наш человек/не наш». В последний месяц критерии оценки уже более объективные, т.е. новый руководитель поработал с бóльшим количеством задач и процессов, показал свой характер, темп работы, интеграцию в коллектив.
Что делать?
По-прежнему регулярно давать обратную связь, проводить встречи в формате 1:1. Кроме того, в конце месяца важно подвести итоги: обозначить, что у руководителя получается хорошо, а над чем нужно работать. Важно запросить обратную связь у подчиненных.
В конце испытательного срока важно обозначить, как будет строиться работа дальше сотрудника: поменяется ли загрузка, содержание задач, уровень заработной платы, его роль в компании, т.к. все эти составляющие влияют на принятие решения о дальнейшем сотрудничестве.
Почему важно проводить адаптацию новых руководителей:
- Снижается стресс на входе в должность.
- Быстрее формируется чувство вовлеченности и лояльности.
- Повышается вероятность получить эффективного и самостоятельного руководителя.
- Уменьшается текучесть кадров.
