Пытаясь улучшить работу бизнеса, предприниматели концентрируются на следствиях проблем, а не на их причинах. Внимание распыляется – страдает эффективность работы.

Специалист по целостной оптимизации предприятий Вячеслав Кобелев предлагает простой способ повышения эффективности предприятия. Он поможет собственнику понять, какие задачи нужно решать «здесь и сейчас». Для этого используется «теория ограничений».

Часть первая: описание проблемы

Для повышения эффективности предприятия важен такой показатель, как «узкое горлышко» бизнеса. Это факторы, которые тормозят работу. От производительности «узкого горлышка» зависит функционирование всей компании. «Узких горлышек» может быть несколько. Но главное – только одно.

Пример:

Предприятие проектирует и производит формы для отливки металла. Собственнику нужно повысить производительность бизнеса, так как при большом обороте денег прибыли в компании нет. 

Анализируя деятельность предприятия, находим два «узких горлышка» системы: 

1. Производство. Есть профильные участки, которые решают конкретные задачи. Это резка, сверление, гибка, фрезеровка, сварка и др. «Узким горлышком» системы оказалась сварка. Перед участком скапливалась незавершенная продукция (заготовки). А люди, которые работают на последующих в цепочке участках, «простаивали».

2. Конструкторское бюро. Сроки разработки документации на новый заказ затягивались. Причина – не хватает квалифицированных кадров, сотрудники перегружены.

«Теория ограничений» помогла выделить две ключевые проблемы. Их решение позволит справиться с более мелкими задачами.

Часть вторая: что делать в первую очередь? 

Проблемы эффективнее решать последовательно. Поэтому важно понять, какое из «узких горлышек» «ограничивает» систему.

В нашем примере это сварка. Поскольку конечные сроки изготовления заказа согласуются с заказчиком после того, как конструкторское бюро решило свои задачи. Таким образом, именно сварка обуславливает производительность системы.

Обратимся к цифрам.

Предприятие зарабатывает 500 000 руб. в день. Это значит, что работа участка сварки стоит 500 000 руб. в день. Если 1 смена работает по 10 часов в день, то 1 час работы сварки обходится предприятию в 50 000 руб. Именно столько стоят простои и задержки на сварочном участке.

Причем простои и задержки на других участках ничего не стоят для компании, если не влияют на работу «ограничения системы».

Часть третья: что делать?

Цель – сделать так, чтобы главное «узкое горлышко» (сварка) начало функционировать бесперебойно. Для этого нужно:

1. Составить производственный план, который позволит исключить простои.

2. Учесть в плане вариативность событий. Заболел сварщик, сломался сварочный аппарат, нужно переделать сваренную деталь – это непредсказуемые события. Чтобы свести к минимуму их влияние на бизнес, заложите запас прочности.

Поясню на примере. Доступное время сварки – 1000 минут в день. Закладываем 20% времени на «случайности» – планируем ресурс в 800 минут. Далее смотрим, как расходуется резервный ресурс. Если его не хватает, это сигнал о системной проблеме. Если все хорошо, запас прочности можно уменьшить до минимума.

3. Обеспечить заблаговременную комплектацию «ограничения системы». Учитываем два момента:

а) Комплектация должна «ждать» работника перед началом смены. А значит, ему не придется отлучаться на склад, что занимает время.

б) Нужно обеспечить комплектацию на несколько смен вперед. Это страховка на непредвиденный случай.

Уже на этом этапе производительность может повыситься на 30–100%.

Вернемся к конструкторскому бюро.

Часть четвертая: почему проекты не выполняются в срок

Даже если вы закладываете запас прочности, сроки могут срываться. Это увеличивает бюджет, вызывает недовольство заказчика. Проблема часто заключается в делегировании задач.

Представим, что для решения задачи нужны 2 специалиста. Задачу они будут решать последовательно — сначала сотрудник А, потом сотрудник Б.

Уточняем, за какой срок сотрудники могут выполнить свою часть работы. Специалисты рассуждают так: «2 дней мне хватит, но назову срок в 7 дней, чтобы был «запас». При этом ведут сотрудники себя по-разному:

1) Синдром студента. Первый специалист откладывает дело на потом, потому что у него в запасе есть 5 дней. Работу он планирует сдать в конце срока (через 7 дней).

2) Синдром отличника. Второй специалист ответственно подходит к работе и выполняет за 2 дня. Остальные 5 дней он ее шлифует.

В итоге получаем, что каждый специалист использует время по максимуму и сдает работу в последний день. Проект завершается за 14 дней.

Какие выводы?

Важно закладывать больший запас прочности. Это исключит срыв сроков, избавит от переписывания плана. Цель – усовершенствовать планирование так, чтобы вероятность исполнения плана была максимально высокой.

Но и это не все. Представим, что первый специалист завершил задачу за 2 дня и передал работу специалисту Б. Будет ли проект выполнен раньше? Скорее всего, нет. Специалист Б решает свои задачи и не спешит подключаться к проекту, поскольку в запасе есть время.

Хотите уложиться в план? Устанавливайте большие сроки. Хотите сделать быстро? Будьте готовы к срыву сроков.

Часть пятая: решение

Что можно сделать в нашем примере? Используем метод «критической цепи»:

1 шаг. Выявляем главное «узкое горлышко» – «ограничение системы». Это человек или отдел, который загружен работой и тормозит всех. Если сложно выявить это место сразу, расписывайте по минутам мощность всех участков, давайте дополнительные задачи. Наиболее загруженное место и есть «ограничение системы».

2 шаг. Составляем график с учетом «ограничения системы». Выстраиваем работу так, чтобы «ограничение» работало последовательно, а не одновременно по всем фронтам. Чем больше параллельных задач решает сотрудник или участок, тем больше времени нужно на решение каждой. Также следует учесть, что и переключение между задачами требует времени.

3 шаг. Закладываем запасы прочности по времени в конец «узкого горлышка». Это буфер проекта. Даем питающий буфер для прочих ресурсов.

Рассмотрим пример.

Было. Работает 3 человека, каждый решает свою задачу 2 дня – 5 дней в запасе. Итого: срок работы – 6 дней, запас – 15 дней.

Стало. Каждому специалисту даем 2 дня, а в конце проекта ставим буфер в виде 7,5 дней ((5 + 5 + 5)*50%). Это и есть буфер проекта. Столько же закладываем на питающий буфер.

4 шаг. Определяем срок проекта по сроку готовности «узкого горлышка». Следим, чтобы оно не простаивало и не было перегружено задачами.

Результат – сокращение сроков и четкое понимание, как выстраивать работу. Такой подход повышает конкурентоспособность компании.

Вывод

Используя главное «узкое горлышко» бизнеса, вы сможете повысить производительность минимум на 30%. Без дополнительных инвестиций, сокращений и повышения цен.