Анна Волобуева
тренер бизнес-школы LEAD IT, консультант в построении систем вовлекающего менеджмента и управления по ценностям
Тема вовлеченности очень актуальна: она уже преподается в школах MBA и в университетах на факультетах, готовящих управленцев. Но в организации этот вопрос обычно ложится на плечи HR-департамента.
ХОТЯ ПОВЫШЕНИЕ ВОВЛЕЧЕННОСТИ – ЭТО ЗАДАЧА В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ НЕ HR, А ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ.
При работе с вовлечением и вовлеченностью важно задать вопрос: во что вовлекаем?
Опыт показывает, что ни один HR внятно на этот вопрос ответить не может. Для этого нужно знать стратегию и основные бизнес-цели, хорошо ориентироваться в проектах и процессах, происходящих в компании, понять, на какой период рассчитывать.
Без ответа на вопрос «во что вовлекаем?» вся работа сводится к игре: давайте померяем, давайте посмотрим, что получилось, наградим тех, кто молодец и накажем тех, кто не молодец и так далее.
Далее нужно понять: кого вовлекаем? Здесь встает вопрос с целевой аудиторией и особенностями разных поколений. Нельзя ко всем применять один и тот же подход. Но для работы важно понять, как вовлечь и тех, кому 18-20 лет, и тех, кому 60-70.
Вовлеченность до сих пор путают с мотивацией, лояльностью, удовлетворенностью. Но все это – отдельные истории!
Руководители приходят к HR или консультантам и говорят: «У тебя проблемы с вовлеченностью сотрудников». А у него на самом деле проблемы не с вовлеченностью, а с удовлетворенностью. Нужно как минимум понимать разницу в этих показателях, потому что «лечение» разное.
Сложность в том, что даже в экспертных кругах не договорились о четком определении вовлеченности. Многие консалтинговые компании измеряют вовлеченность, на самом деле исследуя мотивацию, лояльность и/или удовлетворенность персонала. Но удовлетворенность с вовлеченностью непосредственно не связаны. Да и лояльный компании сотрудник не обязательно будет демонстрировать высокий уровень вовлеченности в ее бизнес-цели. Такие примеры мы видим сплошь и рядом.
Вовлеченность – по большей части добровольное приложение сил для достижения целей компании. Когда человек готов работать сверхурочно или выполнять обязанности за пределами должностной инструкции без дополнительной внешней мотивации. Ключевое слово – «добровольное».
Удовлетворенность – это когда сотрудник доволен зарплатой, офисом, коллективом, возможностью для самореализации и самоутверждения, и его особо не тянет листать вакансии на «хедхантере». Но это еще не значит, что он будет делать что-то сверх положенного и прилагать сверхусилия к работе.
О лояльности мы говорим, если человек по своей воле (а не в результате контроля) придерживается каких-то норм, правил, ценностей, принятых в организации.
Как измерять?
Возникают серьезные сложности в подборе методики для диагностики вовлеченности.
HR ориентируются на бюджет, временные возможности, имидж диагностов. Однако большой разницы в выборе той или иной стратегии нет. Наглядный пример: если у ребенка поднялась температура, мама измеряет ее градусником, рукой, губами. Очевидно, что у ребенка температура, значит, что-то надо с этим делать.
Как разобраться в результатах?
Все показатели получены: цифры, диаграммы, рекомендации… а что с ними делать? Появляется серьезная задача понять или повлиять на вовлеченность определенного уровня специалистов разного времени пребывания в компании. При этом нужно учитывать отрасль и специфику культуры внутри организации.
Досадно, когда получают результаты, собирают руководителей и проводят круглый стол, за которым находятся все: те, у кого «все хорошо», те, что «посерединке», и те, у кого «все плохо, не понятно, почему».
Первые любуются, как среднее звено отчитывается о том, что они не доделали, а «отстающие» рассказывают, что на самом деле они хорошие и подтянутся.
Но никакая «работа над ошибками» в данном случае ни к чему не приведет.
ХОРОШИЙ ЭФФЕКТ ДАЕТ ВАРИАНТ, КОГДА НАЧИНАЮТ УСИЛИВАТЬ СИЛЬНОЕ, НАХОДИТЬ ТО, ЧТО РАБОТАЕТ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПЕРЕФОРМАТИРОВАТЬ НА РАЗНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ, В КОТОРЫХ ТОЖЕ ЕСТЬ СВОИ НЮАНСЫ И СПЕЦИФИКА.
При этом важно понимать, что вовлеченность – динамическая характеристика. Не бывает так, чтобы человек в течение одной недели, и тем более года был одинаково вовлечен, да еще и во все задачи. Вовлеченность колеблется – и во времени, и от задачи к задаче.
ТОГДА ПЕРЕД НАМИ ВСТАЕТ ВОПРОС: КАК ОСТАВИТЬ В УСЛОВНО НОРМАЛЬНОМ ДИАПАЗОНЕ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ НУЖНЫ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ БИЗНЕС-ЦЕЛЕЙ.
«Прививка» вместо системы
«Прививка» – это когда составляется план мероприятий с ответственными и сроками.
Руководители в ответ на это часто занимают позицию «не понимаем, что вам нужно, но формально сделаем». Их можно понять, если представить нагрузку и положение руководителей среднего звена. Они прекрасно понимают и давление «сверху», важность вовлеченности, и объяснение «снизу».
А МЕЖДУ ТЕМ, 70% ВОВЛЕЧЕННОСТИ ЗАВИСИТ ОТ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ.
Поэтому крайне важно дать ему понимание, как эта работа изменит его жизнь в лучшую сторону. И дать инструменты для этой работы.
Как только мы дадим смысл и поможем сделать действия системными, начнут происходить чудесные вещи. Иной раз линейные руководители начинают давать фору ТОПам.
Кто должен заниматься вовлеченностью?
Однозначно, это проект ТОП-команды.
Но не каждый ее участник готов в такое встроиться. Тогда стоит обдумать, как грамотно заинтересовать каждого, чтобы появлялись вовремя, оставались довольными, выполняли локальные задачи и получали обратную связь. В случае, если на этой территории становится более-менее интересно, время пребывания на ней увеличивается и формат становится разнообразнее.
Роль HR — обеспечить архитектуру проекта и сам процесс. Но на данный момент объективно для всего этого не хватает знаний. Качество научной литературы по вовлеченности низкое, подходящих исследований очень мало. Научные статьи при чтении осмысливать не так просто, материалы из HR тоже имеют свои нюансы. Поскольку однозначных диагностик немного, а исследователи чаще всего пользуются доступными диагностиками, то результаты тиражируются.
Практики – редкость, масса профанаций. Круглые столы, фасилитация, планы – все это не лучшим образом поддерживает вовлеченность.
Управлять смыслом сложно
Потому что это про философию, совпадение ценностей. Управлять этим труднее, чем эмоциями. Помимо смысла вовлеченность тесно связана с доверием.
В совокупности три элемента в большей степени гарантируют, что вовлеченность будет увеличиваться: доверие к руководителю и команде, собственное понимание смысла работы и выстраивание отношений.
Помимо объяснений зачем и почему человек должен вовлекаться, для бизнеса принципиально важным является видение всей картины в целом.
С психологической точки зрения самому человеку проще рассказать о том, что ему не нравится, куда он не пойдет, нежели постараться скорректировать картинку до той, в сторону которой хочется двигаться.
Поэтому при работе с вовлеченностью смысл должен связываться с видением. Нужно стимулировать у сотрудника поиск личного смысла в том, во что он должен вовлечься, и влиять на изменение отрицательного представления о сути перемен.
Также важно выявить барьеры вовлеченности. Есть банальный, но действенный вопрос, который нужно задать, чтобы это сделать: «Что тебе мешает больше всего?».
Если 70% работы зависит от непосредственного руководителя, то условная точка приложения сил понятна. Чем и как мы бы ни измеряли, какие бы результаты не получали, понятно, где этот «рычаг». Причем на каждом уровне: высшее звено — среднее — линейный руководитель – есть свой набор инструментов вовлечения.
4 драйвера вовлечения
В интервью Анна Волобуева рассказала о том, что вовлеченность характеризуется четырьмя драйверами или источниками, а именно: эмоциями, действиями, смыслом и видением.
ЭМОЦИИ заразительны, и это можно осознанно использовать для вовлечения. Руководитель с горящими глазами заражает своими эмоциями, и сотрудники, подхватив настрой, мчатся к цели. На этом драйвере часто работают мотивационные спикеры, лидеры в сетевом маркетинге.
ДЕЙСТВИЕ – вовлечение происходит через реальную деятельность, действия по достижению цели. Сотрудник «втягивается» в процесс через выполнение поручений.
СМЫСЛ – ответ на тот самый вопрос: «А зачем мне это?». То, ради чего сотрудник вовлекается, действует.
ВИДЕНИЕ. Это описание ситуации в будущем, образ результата. Он может быть позитивным и тогда это то, куда человек сам захочет идти. Либо негативным, и тогда будет сделано все, лишь бы не двигаться в эту сторону.
Представим, что эмоции, действия, смысл и видение – это 4 колеса. Машина хорошо едет, только когда все 4 колеса исправны и задействованы в движении. При этом поломка может произойти как в 1-2 колесах, так и во всех 4-х.
По статистике в нашей ментальности поломка (барьер) чаще возникает либо на территории смысла (зачем?) либо на территории видения.
Модель «4 драйвера вовлечения» о том, что усилия в проекте должны быть направлены либо на ведущий канал, либо на все четыре.
Так, эмоции и действия физиологически связаны. Если мы начинаем шевелиться, эмоциональное состояние повышается. Когда эмоциональный фон зашкаливает, производится либо много действий, часто бесполезных, либо не производится никаких. Если я понимаю, зачем и ради чего во что-то вовлекаюсь, то картинка видится привлекательной. Если я в этой картинке нахожусь, и у меня все хорошо, то вероятность принятия положительного решения повышается, эмоциональный фон тоже начинает проявляться, а дальше все эти элементы начинают работать на самовоспроизведение. Так запускается естественный механизм.
Задача ТОП-менеджеров и HR-департамента – выстроить системный подход к этой работе на всех уровнях организации.
